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轉(zhuǎn)型背后的財務(wù)推手：智能電網(wǎng)巨頭GE的企業(yè)案例
DQZHAN訊：轉(zhuǎn)型背后的財務(wù)推手：智能電網(wǎng)巨頭GE的企業(yè)案例
改革與轉(zhuǎn)型是中國經(jīng)濟在2014年的關(guān)鍵主題詞。作為宏觀經(jīng)濟縮影之下的微觀體，企業(yè)早已奔赴在改變和轉(zhuǎn)型的前線。
應(yīng)對環(huán)境和市場不可預(yù)測及隨時可能發(fā)生的變化，戰(zhàn)略調(diào)整的同時，財務(wù)推手應(yīng)該發(fā)揮調(diào)度**的角色，建立完善的預(yù)防風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)商機的“后視鏡”式企業(yè)績效管理體系。
為此，我們選取了GE數(shù)字能源和明捷澳門兩家在商業(yè)模式和運作模式上形成“新”與“舊”、“輕”與“重”鮮明對比的海外**公司，作為當下研究轉(zhuǎn)型中財務(wù)推手作用的觀察窗口。
GE數(shù)字能源：財務(wù)動力
管理細化的背后，離不開浦蔚濤在跨團隊協(xié)調(diào)上的溝通能力。
從通用電氣（中國）有限公司（以下簡稱為“GE”）數(shù)字能源中國區(qū)財務(wù)總監(jiān)變?yōu)?ldquo;數(shù)字能源輸送全球財務(wù)總監(jiān)”，浦蔚濤和他的中美財務(wù)團隊，共同經(jīng)歷了一年多時間。
2012年下半年，GE正式將與醫(yī)療、金融并立的能源部門（GEEnergy）分拆為三家獨立子公司——通用電氣電力和水處理、油氣以及能源管理，數(shù)字能源被劃歸到能源管理分支。不同于前兩者，GE數(shù)字能源的定位在智能電網(wǎng)配電輸送設(shè)備和解決方案提供。
浦蔚濤表示，“數(shù)字能源”體現(xiàn)了智能電網(wǎng)對數(shù)字化控制的依賴。GE數(shù)字能源在智能電網(wǎng)領(lǐng)域應(yīng)用頗豐，例如，GE數(shù)字能源的Smallworld產(chǎn)品可以監(jiān)測電網(wǎng)的運行，迅速定位故障的發(fā)生地并對故障進行遠程分析、做出干預(yù)，從而提高了電網(wǎng)的**、穩(wěn)定和效率。
無論是智能電網(wǎng)市場，還是清潔煤領(lǐng)域，都符合未來十年中國能源市場的發(fā)展趨勢，而GE看中的也正是這一市場價值。準確而言，通過分拆，GE能源在中國的業(yè)務(wù)分配更為細化，也更為廣泛。另外，事業(yè)部的細化也提升了GE對能源市場的關(guān)注等級，特別是在后金融危機時代。
挺進高速激增異國能源這一敏感市場，GE選擇了與中國輸變電行業(yè)的**合作，建立全球戰(zhàn)略聯(lián)盟。2013年**月間正式完成的一項對GE數(shù)字能源意義重大的資產(chǎn)“交易”——GE33.83億元入股中國輸配電一次設(shè)備龍頭央企中國西電集團公司（以下簡稱為“西電”），GE持有15%的股份，成為西電的**大股東。
浦蔚濤在兩年多時間里參與并見證了這次被GE數(shù)字能源評價為“取長補短，優(yōu)勢互補”的資本交易。
合作背后的“財務(wù)角色”
早在10年前，圍繞能源改造，GE就推出了“綠色創(chuàng)想”系列市場計劃，很多場合中都可以聽到GE全球CEO弗里˙伊梅爾特（JeffImmelt）不斷重復(fù)的“greenisgreen”。在分析人士看來，GE數(shù)字能源注資西電，可以視為是國際先進的二次設(shè)備技術(shù)方與國內(nèi)**大輸配電一次設(shè)備生產(chǎn)方的聯(lián)姻。
雖然在與西電的并購中，幾乎占用了浦蔚濤60%～70%的時間，“那段時間確實很累，但卻是我個人非常好的一次經(jīng)歷。”時至今日浦蔚濤略帶回味地總結(jié)。在此項目之前，浦蔚濤的主要工作是GE數(shù)字能源眾多產(chǎn)品線的內(nèi)部管理，目標是使多樣化的輸變電產(chǎn)品在中國市場有更好的表現(xiàn)。與西電的合作議定過程很漫長，但這也給了浦蔚濤深入操作財務(wù)并購體系的機會。他全程參與了盡職調(diào)查、估值、溝通、談判訂約與整合營運。而估值、溝通與對并購交易的前期安排，成為“浦氏財務(wù)角色”*突出的三部分。
因為無論如何GE*終都將要購買西電15%的股份，因此比較好地把握其市場估值成為首要工作。浦蔚濤對此做了很多細化性研究，以便形成對整個行業(yè)及西電深入的了解。時至今日，在浦蔚濤的辦公室里仍可見到當時從各種渠道搜集起的一堆堆資料。
浦蔚濤所強調(diào)的溝通，已經(jīng)不單純是英語與漢語間的“翻譯”，這份溝通既包括中美兩國運行的不同會計準則體系與稅務(wù)體系的溝通，還要包括法律與兩個團隊間的溝通。就稅務(wù)方面而言，GE是美國的上市公司，非常強調(diào)合規(guī)，美國政府也把GE此次與中國央企的合作看做是“一場審慎的購買行為”，因此西電必須提供大量的信息以適應(yīng)美國稅務(wù)監(jiān)管的要求，無形中增加了復(fù)雜性系數(shù)。當然在浦蔚濤看來，財務(wù)本身就是一種語言，但是選擇怎樣的角度來溝通就成為有趣和獨特的地方。兩年多來，據(jù)浦蔚濤的觀察，西電是值得尊敬的對手和伙伴，更為重要的是，這個“對手兼伙伴”的財務(wù)團隊曾經(jīng)歷過央企重組上市等復(fù)雜的財務(wù)資本運營。
在談及前期的準備或是“幫助”時，浦蔚濤看重的是超越財務(wù)體系的問題，為團隊提供一些商務(wù)或技術(shù)轉(zhuǎn)讓的專業(yè)幫助。在進入GE之前，浦蔚濤曾有機會去運作有著完整商業(yè)價值鏈的公司，例如屬于家電制造行業(yè)的阿里斯頓（Ariston），浦蔚濤擔(dān)任了中國區(qū)CFO職位。同時，華東政法學(xué)院法律研究生課程，也對浦蔚濤代表GE進行談判、理清雙方法務(wù)關(guān)系有所幫助。
GE的精細化
GE的管理之術(shù)被眾多企業(yè)尊為范本，其中的財務(wù)管理也不例外。浦蔚濤坦誠，“精細化管理就在我們GE的血液中，已經(jīng)變成了GE企業(yè)文化的一分子。”
近來GE提出了“simplificationmanagement”（簡約化管理），其核心是指標體系下，從生產(chǎn)端質(zhì)量改進措施、到銷售端訂單的形成與*終達成，都要反映出對客戶的響應(yīng)速度。當公司成為一個“龐然大物”，簡約化管理等同于一項浩大的工程，因此在GE這也是一項“CEO工程”。在浦蔚濤眼中，財務(wù)既要幫助公司其它部門做分析、預(yù)測，另外財務(wù)本身也需要簡約化、做減法，且這是一個持續(xù)改進的過程。據(jù)悉，由于歷史悠久、全球化生產(chǎn)運營以及產(chǎn)品線和區(qū)域布局比較廣泛，GE并沒有在全球使用一套ERP系統(tǒng)。因此，GE的財務(wù)簡約化管理是從盡量減少各種版本的ERP系統(tǒng)開始。在此過程中，GE會相當注意“保持平衡”并建立起“全球運作中心”這樣的組織，把財務(wù)基本的一些管理、會計活動分成細化的條塊，然后再進行集中化的服務(wù)。浦蔚濤認為，GE的精細化管理仍有很大的空間去完成，“精細化管理時代，減少浪費、為客戶創(chuàng)造*為關(guān)鍵”。
圍繞“為客戶創(chuàng)造價值”這一核心，GE收購的、位于美國佛羅里達一家小型變壓器生產(chǎn)工廠得到具體實踐，而這一案例正是由浦蔚濤的財務(wù)團隊操作。該工廠此前面臨的管理難題是產(chǎn)品品種多且非標準，訂單交貨周期短等，GE從垂直整合、**中心、工廠時間管理、SWAT團隊及聯(lián)合國工廠五個方面著手其轉(zhuǎn)型化改造。在推動精益生產(chǎn)后，即使經(jīng)歷金融危機，每年銷售仍取能保持2位數(shù)的增長，利潤在20%以上。
垂直整合即生產(chǎn)中的繞線和鋼材切割等細小工藝都在工廠內(nèi)自行完成，而非外包，這樣做*大的好處是可以快速地響應(yīng)客戶。**中心體現(xiàn)一專多能，工廠內(nèi)每一個工位都是利潤中心，都有嚴格的投入和產(chǎn)出的考核，為了取得優(yōu)異的營運和財務(wù)指標，每一個工位都變成**中心。工廠時間管理旨在小而多的緊急訂單提供差異化服務(wù)。為了平衡工廠的產(chǎn)能，GE鼓勵客戶早下單并給予一個靈活的供貨期，工廠就減少甚至避免工廠產(chǎn)能放空。SWAT團隊則指特警，GE能源管理業(yè)務(wù)部門為了推動各個工廠的持續(xù)改善，從不同事業(yè)部門抽調(diào)精兵強將組建SWAT團隊深入到各個工廠發(fā)現(xiàn)改善的機會。而聯(lián)合國工廠則體現(xiàn)出出該工人來自五湖四海的特色。這些員工除了語言初始階段有障礙外，大多數(shù)在原本的國家內(nèi)就已經(jīng)是熟練工人，甚至是工程師。
非專業(yè)人士的“職業(yè)拼圖”
“改變與轉(zhuǎn)型”，對于在中國企業(yè)管理層中的CFO或是CEO，都是需要重復(fù)面對的話題。“改變”對于已經(jīng)歷過金融、食品、家電制造、化工以及能源等六個不同行業(yè)，在財務(wù)領(lǐng)域深耕了20年的浦蔚濤而言，意義也許更為深刻。
浦蔚濤并非財務(wù)專業(yè)出身，他也用其“職場拼圖”驗證了自己的認識與思考。1988年進入大學(xué)后的他選擇了屬于“萬金油”似的工業(yè)外貿(mào)專業(yè)。在泡圖書館的日子里，浦蔚濤開始接觸到如何記賬及稅務(wù)等相關(guān)知識。
農(nóng)業(yè)銀行的國際結(jié)算成為浦蔚濤的**份工作，很快他遇到一個問題，即如何才能讓買賣雙方對進行的交易都感到滿意，眾多支付方式的選擇浮出水面。在工作中，電匯、信用證等不同的支付方式，培養(yǎng)了他對風(fēng)險、**和效率的職業(yè)敏感。直到今天，凡是涉及到資金**，風(fēng)險管理的意識仍然讓他收益無窮。在專業(yè)能力準備的同時，機會出現(xiàn)，聯(lián)合利華在上海附近投資建立6000萬美元的工廠，浦蔚濤正式成為一名管理會計經(jīng)理。
至今，在談及之前的外企雇主時，仍可以體味出浦蔚濤的感謝。無論在聯(lián)合利華、西門子、阿里斯頓抑或歐瑞康、美國翰森化工這些公司，無論是強調(diào)“世界**的生產(chǎn)”或是“SystemFirst”，所謂的“白紙理論”確實在浦蔚濤身上發(fā)生過化學(xué)反應(yīng)。“那段時間，我的人生被他們畫過、寫過，也給了我很多嘗試**管理手段的機會。”財務(wù)不再停留在算賬水平，而是向非常強調(diào)運作管理型的CFO靠近。“用一種發(fā)展的觀點看，財務(wù)本身就是一種對經(jīng)濟活動的準確反映、預(yù)測以及實施控制的行業(yè)，因此，你擁有一個比較寬泛的知識背景，**給了你很多的優(yōu)勢。”浦蔚濤這樣總結(jié)。
如今算起來，浦蔚濤進入以管理嚴格著稱的GE也有快七個年頭了，身為GE數(shù)字能源財務(wù)總監(jiān)的**項任務(wù)就是對原本的傳感器、工業(yè)檢測兩個事業(yè)部門進行財務(wù)整合，在此基礎(chǔ)上，將GE原本多個商務(wù)平臺，整合為一個管理平臺。通過**項工作的完成，GE教給浦蔚濤的是“不要追求**，而要勇于改變現(xiàn)狀”的工作準則。此外，在價值鏈管理的上游，GE數(shù)字能源不僅強調(diào)在中國的生產(chǎn)，也重視在中國的研發(fā)工作。因此，當中國研發(fā)團隊生產(chǎn)出形似iPad的手持式探測儀時，GE數(shù)字能源的CEOAlbert還為此得到了“全球成長獎”。
明捷澳門：財務(wù)的“服務(wù)性”管理
身處服務(wù)業(yè)之中，張藝更加強調(diào)對業(yè)務(wù)體系的“服務(wù)性”管理。
澳門國際機場成立于1995年11月，是中國澳門特別行政區(qū)內(nèi)**的機場。處于香港、廣州、深圳、珠海四大機場嚴實包圍和狹小生存空間中的澳門國際機場，自興建之日起便備受高度關(guān)注，并且在一片爭議聲中保持穩(wěn)健發(fā)展。“麻雀”雖小，但其服務(wù)水平卻是**的。
明捷澳門機場服務(wù)有限公司（以下簡稱“明捷澳門”）前身為澳門機場服務(wù)有限公司，專為澳門國際機場提供航空服務(wù)。明捷澳門是由多家空運企業(yè)及全球*大的航空地面服務(wù)集團之一的明捷航空服務(wù)集團所組成的合資企業(yè)。其中明捷航空服務(wù)集團的全球網(wǎng)絡(luò)跨越超過30個國家的144多個航站，客戶網(wǎng)絡(luò)超過500家，每年處理100萬個航班和160萬噸貨物。
明捷澳門幾乎是和澳門國際機場同時成立并運作起來，這家專業(yè)的地勤服務(wù)公司與機場管理局及有關(guān)部門緊密合作，為在澳門國際機場運營的各航空公司提供**服務(wù)，其中包括：客運服務(wù)及航務(wù)、地勤服務(wù)、貨運服務(wù)、飛機維修及工程、機艙清潔、地勤器材維修等方面。明捷澳門財務(wù)總監(jiān)張藝表示，“在上個世紀90年代中期的澳門，航空業(yè)是個嶄新的行業(yè)。公司的創(chuàng)立者在股東結(jié)構(gòu)及框架設(shè)計上頗具戰(zhàn)略眼光，選擇中西方各具專業(yè)水平的代表公司作為主要股東，使得公司從誕生之日起就具備了相當?shù)膶I(yè)化水平。”
自澳門機場啟用至今，明捷澳門已投入充足的設(shè)備、基建及資源去配合機場的未來發(fā)展及需求。明捷澳門現(xiàn)有員工超過600名，同時擁有多項令人引以為榮的高效能設(shè)備，包括多功能貨運倉儲、可容納747型飛機的機庫、先進的培訓(xùn)設(shè)施、**的計算機操控中心及信息網(wǎng)絡(luò)支持等。
航空旅游業(yè)是一個市場敏感度非常高的行業(yè)，兩岸三通給其帶來了不小的打擊。張藝表示，在兩岸三通之前，很多往來內(nèi)地與臺灣的旅客及貨物需要在澳門機場進行中轉(zhuǎn)，因此在2007年前后，澳門機場服務(wù)公司的業(yè)務(wù)量達到了高峰。不過兩岸三通和2008年金融危機之后，卻打擊了這一上升勢頭，整體業(yè)務(wù)量有所下降。早已預(yù)測到兩岸實現(xiàn)直航后將給機場營運業(yè)績帶來影響的澳門航空公司的迅速轉(zhuǎn)型，加大內(nèi)地航線網(wǎng)絡(luò)的運營，尋求向更多亞太地區(qū)發(fā)展。據(jù)張藝介紹，“現(xiàn)在越來越多的亞太區(qū)域航空公司陸續(xù)把澳門作為一個新航點加入運營網(wǎng)絡(luò)，客運業(yè)務(wù)迅速回升；在貨運方面，盡管在航線網(wǎng)絡(luò)等方面有不足，但未來希望能借助港珠澳大橋的機遇，在珠三角區(qū)域另辟蹊徑，找到適合澳門機場的貨運增長點。”
力爭服務(wù)延伸
目前在澳門機場，除了公務(wù)機業(yè)務(wù)，幾乎所有的民航班機都是明捷澳門來服務(wù)。張藝告訴記者，“2012年我們服務(wù)的飛機有19500架次，2013年是22600架次，在一個比較良好的成本收益結(jié)構(gòu)中，很顯然我們服務(wù)的飛機越多，利潤也就越大。”
但是是否能用服務(wù)飛機的架次來衡量一家從事地勤服務(wù)的運營業(yè)績呢？張藝認為，“雖然一些通用的效率指標也許未必能用來解釋不同的機場服務(wù)公司的情況，就拿服務(wù)飛機的架次來說，有些機場服務(wù)公司服務(wù)飛機的架次雖然不多，但是可能服務(wù)對象都是寬體機，相對于服務(wù)架次多，但是飛機多為窄體機的公司來說，服務(wù)飛機架次的多少不能完全反映公司的業(yè)務(wù)量。如果用這個指標來對公司進行效益推算的話，就會相差甚遠了。”
地勤服務(wù)行業(yè)的特殊性并不僅在于此，經(jīng)營場所和服務(wù)目標的固定在很大程度上制約了這個服務(wù)行業(yè)的靈活度。張藝強調(diào)，影響行業(yè)發(fā)展的*大市場因素就是政策，比如2007年的兩岸三通對往來臺灣的中轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)影響就很大。不過即使如此，明捷澳門還是通過加大延伸服務(wù)增強了客戶的粘合度。“作為配套服務(wù)公司，我們積極配合澳門航空公司將運力和網(wǎng)絡(luò)更多地延伸到國內(nèi)和東亞市場，通過自己的努力來積極爭取內(nèi)地和東亞方面的客流。”
為了積極爭取更多的客流，明捷澳門在延伸服務(wù)領(lǐng)域方面頗有**，比如明捷澳門在澳門威尼斯酒店和銀河酒店開展了辦理酒店登機服務(wù)。張藝對此進一步做了介紹，“明捷澳門在酒店開設(shè)值機柜臺辦理登機服務(wù)，酒店客人在酒店里就可以直接辦理登機和行李托運手續(xù)，一方面免除了在機場排隊等候之苦；另一方面旅客可獲得更多的休閑時間和更輕松的旅行體驗，比如客人所乘航班時間在下午4點，然而他9點就打算離開酒店前往市區(qū)觀光，通過酒店登機服務(wù)，旅客可以在酒店退房時直接辦理登機手續(xù)，行李掛好行李牌并直接運上航班，客人就可以輕松出外休閑，之后在指定時間直接去機場登機。”這樣的服務(wù)一經(jīng)推出，就受到了酒店方面和旅客的好評，現(xiàn)在明捷澳門已經(jīng)將這項服務(wù)延伸到了橫琴和拱北關(guān)口及船運碼頭，很多游客因此受益。

預(yù)算與資金
張藝于2007年加入明捷澳門擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)，在此之前她在國航從事財務(wù)工作多年。從國企工作環(huán)境到外企工作環(huán)境，對于張藝來說也經(jīng)歷了一個磨合的過程。為了能夠融入管理團隊，張藝選擇了加入ACCA來提高自己的專業(yè)能力和外語溝通能力。作為明捷澳門財務(wù)總監(jiān)，張藝的日常工作主要集中于財務(wù)報告、預(yù)算管理、現(xiàn)金管理和風(fēng)險控制幾方面。張藝坦言，在對明捷澳門的財務(wù)管理方面，股東之一的明捷航空服務(wù)集團在很多方面提供了不少幫助。“明捷航空服務(wù)集團是國際排名**的地勤服務(wù)公司，有著完善的服務(wù)體系和管理體系，在財務(wù)管控方面，尤其是在財務(wù)報告體系方面有很多精細的做法可以借鑒，正是由于財務(wù)報告體系的規(guī)范嚴密，所以財務(wù)管理人員可以將更多的精力投放在預(yù)算管理和現(xiàn)金管理方面。”張藝如是說。
在預(yù)算管理方面，明捷澳門把總預(yù)算分解到每一個分部門，責(zé)任落實到每一個前線經(jīng)理的身上，這也就意味著預(yù)算的深度是要具體到每一個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)單元。與此同時公司的考核體系也與預(yù)算相結(jié)合，將關(guān)鍵績效指標分解到財務(wù)、質(zhì)量、效率等多個方面。績效量化管理的推行，實際上也就擴大了預(yù)算管理的廣度。
明捷澳門實施周預(yù)算和月預(yù)算的的滾動預(yù)算方式，準確迅速地為管理層提供實時有效的信息，清晰傳達出來目前公司的經(jīng)營狀況。張藝認為預(yù)算工具可以幫助管理層對市場狀況做出預(yù)判和應(yīng)對策略，同時也可以對未來財務(wù)成果上的表現(xiàn)有清晰的認識。“在周預(yù)算和月預(yù)算之外，我們還有滾動的三年計劃，使管理層和股東對未來的經(jīng)營方向和市場動向有比較清晰的認識。”
在張藝看來，預(yù)算和資金的把控是她作為財務(wù)總監(jiān)需要對企業(yè)時刻負責(zé)的一個抓手，尤其是資金。談起資金管理，張藝顯得尤為謹慎，這不僅和公司對資金管理的一向嚴謹?shù)膽B(tài)度相關(guān)，更和現(xiàn)在逐年增加的經(jīng)營成本所帶來的壓力不無關(guān)系。
在對于資金的風(fēng)險把控上，明捷澳門對于新客戶的資信審查非常嚴謹，在這方面明捷澳門明顯受益于明捷航空服務(wù)集團全球化業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。明捷航空集團在全球30個國家的144個航站開展業(yè)務(wù)，對客戶信息的集中處理可以迅速地對潛在客戶進行信用調(diào)查和內(nèi)部信用評估，從而幫助合理制定信用合作政策、控制信貸風(fēng)險。“在應(yīng)收賬款管理方面，我們每周一更新進度表，對未達款項及時預(yù)警；每周五對收款進度匯總，建立了嚴密的滾動監(jiān)控制度。而集團每月定期發(fā)出的客戶信用報告，更幫助明捷澳門及時調(diào)整收款政策，確保資金**無虞。”
聚焦人力成本管理
作為服務(wù)行業(yè)，地勤服務(wù)公司的*大成本主要來自于人力成本。此外，在地勤服務(wù)中還配備一些特種設(shè)備例如飛機牽引車、集裝箱裝箱車等，設(shè)備購置及日常維護費用也是該行業(yè)資金流出較多的項目之一。張藝表示，“特種設(shè)備的購置不僅占用資金量比較大，時間也會比較長，普通的的設(shè)備都需要3～6個月的交貨期，而部分特種設(shè)備交貨期更長。設(shè)備的維護也需要投入一定的人力和物力。”
不得不承認，人力資源的迅速上漲已經(jīng)成為機場服務(wù)行業(yè)世界性的難題。“澳門的失業(yè)率非常低，幾乎是全民就業(yè)，并且工資水平在賭場酒店行業(yè)的帶動下連年被動拉高，所以在人力資源的價格和數(shù)量方面，我們這幾年受到了比較大的挑戰(zhàn)，人力成本占比近年上升比較快。”但是明捷澳門對于客戶提供的服務(wù)價格卻一直保持比較穩(wěn)定，因此張藝強調(diào)只能依靠加強內(nèi)部管理來提高效率。
提高人員使用效率的方法很多，而且各個行業(yè)均有所不同，甚至同一個行業(yè)的不同公司方法都有所差別，很多企業(yè)傾向于采用更高效的信息系統(tǒng)來提高效率。明捷澳門同樣借用了信息系統(tǒng)的手段。張藝強調(diào)道，“近年來我們的信息系統(tǒng)上得比較多，其中人力和設(shè)備資源配置系統(tǒng)是明捷航空服務(wù)集團當下的重點優(yōu)化的項目，希望能借助信息系統(tǒng)將資源配置至*優(yōu)算法。然而實際運營現(xiàn)場受諸多客觀環(huán)境影響，造成計劃偏離實際。管理層必須了解生產(chǎn)運行現(xiàn)場情況，能夠解讀數(shù)字背后的信息，更重要的是，管理層必須從經(jīng)濟、效率、效益三方面進行綜合評估、決策、執(zhí)行，才能*終推動企業(yè)的精益管理。而財務(wù)管理部門作為資源配置預(yù)算中心和績效評估中心，無疑是*適合擔(dān)當此項重任的，這也是財務(wù)管理部門的職責(zé)所在。”

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