DQZHAN訊：任正非：華為是寶馬 “后發(fā)式”追趕特斯拉
“古時(shí)候有個(gè)寓言，兔子和烏龜賽跑……華為就是一只大烏龜，二十五年來(lái)，爬呀爬，全然沒(méi)看見(jiàn)路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟(jì)這二十多年來(lái)一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見(jiàn)前面矗立著"龍飛船"，跑著"特斯拉"那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過(guò)他們嗎？”
華為創(chuàng)始人、CEO任正非近日在公司2013年度干部工作會(huì)議上的講話昨日流出。在上述題為《用烏龜精神，追上龍飛船》的講話中，任正非用龜兔賽跑來(lái)比喻華為，并稱大公司不是會(huì)必然死亡，華為“后發(fā)式”追趕可能也會(huì)追上“特斯拉”。
任正非還談到，這個(gè)時(shí)代前進(jìn)得太快了，若華為自滿自足，只要停留三個(gè)月，就會(huì)注定會(huì)從歷史上被抹掉。正因?yàn)槿A為長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判不動(dòng)搖，才活到了今天。去年，董事會(huì)成員都是架著大炮《炮轟華為》，“中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問(wèn)題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發(fā)表都是我親自修改的。”
任正非這篇講話的全文被刊登在華為內(nèi)部論壇“心聲社區(qū)”。據(jù)稱，此次講話是任正非**次正式并詳細(xì)地談到互聯(lián)網(wǎng)，從文章中可以進(jìn)一步窺視華為下一步的想法和思路。
“不能盲目**”
“大公司不是會(huì)必然死亡，不一定會(huì)惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司。”這是任正非談到的**個(gè)要點(diǎn)，他舉了“寶馬和特斯拉”的例子。
2013年新能源汽車美國(guó)特斯拉以其顛覆式**的思路贏得了全球關(guān)注，并引發(fā)了寶馬在新能源汽車上能否追得上特斯拉的大討論。這一話題自然也在華為公司內(nèi)部引起討論。
任正非稱，自己支持寶馬不斷改進(jìn)自己、開(kāi)放自己，寶馬也能學(xué)習(xí)特斯拉。
“華為也就是一個(gè)"寶馬"（大公司代名詞）……我們用了二十五年的時(shí)間建立起一個(gè)上等的平臺(tái)，擁有一定的資源……是寶貴的財(cái)富……若不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會(huì)落后。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，我們可以千軍萬(wàn)馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司**不一樣的地方。”任正非稱，人是*寶貴因素，不保守，勇于打破目前既得優(yōu)勢(shì)，開(kāi)放式追趕時(shí)代潮流的華為人，就有可能追上“特斯拉”。
在**個(gè)要點(diǎn)中，任正非再以“聚焦”、“我們要持續(xù)不懈地努力奮斗”、“自我批判是拯救公司*重要的行為”三個(gè)小標(biāo)題，作了詳解。
談到聚焦，任正非認(rèn)為不能盲目**，發(fā)散了公司的投資和力量。“我們是一個(gè)能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國(guó)公司。不收窄作用面，壓強(qiáng)就不會(huì)大，就不可以有所突破。”任正非稱，華為只可能在針尖大的領(lǐng)域里**美國(guó)公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越。
任正非說(shuō)，只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認(rèn)真向成功的公司學(xué)習(xí)，堅(jiān)持穩(wěn)定可靠運(yùn)行，保持合理有效、盡可能簡(jiǎn)單的管理體系，“要防止盲目**，四面八方都喊響**，就是我們的葬歌。”
“網(wǎng)絡(luò)會(huì)沖散約束精神”
“不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功所沖動(dòng)，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會(huì)越來(lái)越少；做信息傳送管道的公司還會(huì)有千百家；做信息管理的公司可能有千萬(wàn)家。別光羨慕別人的風(fēng)光，別那么有互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)。有互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)的員工，應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)地用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高效率，及時(shí)、準(zhǔn)確地運(yùn)行”，“我們要數(shù)十年地堅(jiān)持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們的巨輪拖出主航道。”任正非稱，“網(wǎng)絡(luò)可能會(huì)把一切約束精神給松散掉，若沒(méi)有約束精神，我們還會(huì)不會(huì)是一個(gè)主洪流滾滾向前進(jìn)？”
任正非這一觀點(diǎn)與眾多大企業(yè)管理者不同，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊(000063，股吧)董事長(zhǎng)侯為貴近日稱，“固守傳統(tǒng)的電信思維，未來(lái)可能一敗涂地，要鼓勵(lì)公司內(nèi)部**，起用具有互聯(lián)網(wǎng)思維的年輕人”。
在審慎**的同時(shí)，任正非也認(rèn)識(shí)到“大數(shù)據(jù)”的壓迫感。
“大數(shù)據(jù)流量時(shí)代應(yīng)該是很恐怖的，因?yàn)槲覀兌疾恢朗裁唇写髷?shù)據(jù)。”任正非稱，“在大數(shù)據(jù)流量上，我們要敢于搶占制高點(diǎn)。我們要?jiǎng)?chuàng)造出適應(yīng)客戶需求的**產(chǎn)品；在中、低端產(chǎn)品上，硬件要達(dá)到德國(guó)、日本消費(fèi)品那樣永不維修的水平，軟件版本要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)升級(jí)。**產(chǎn)品，我們還達(dá)不到**的穩(wěn)定，一定要通過(guò)加強(qiáng)服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)。”
其中，他談到了細(xì)節(jié)，“超寬帶時(shí)代會(huì)不會(huì)是電子設(shè)備制造業(yè)的*后一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)？我不知道別人怎么看，對(duì)我來(lái)說(shuō)應(yīng)該是。如果我們?cè)诔瑢拵r(shí)代失敗，也就沒(méi)有機(jī)會(huì)了。這次我在莫斯科給兄弟們講，莫斯科城市是一個(gè)環(huán)一個(gè)環(huán)組成，*核心、*有錢的就是大環(huán)里，我們十幾年來(lái)都沒(méi)有打進(jìn)莫斯科大環(huán)，那我們的超寬帶單獨(dú)在西伯利亞能振興嗎？”
“如果我們不能在高價(jià)值區(qū)域搶占大數(shù)據(jù)流機(jī)會(huì)點(diǎn)，也許這個(gè)代表處*終會(huì)萎縮、邊緣化。這個(gè)時(shí)代在重新構(gòu)建分配原則，只有努力占領(lǐng)數(shù)據(jù)流的高價(jià)值區(qū)，才有生存點(diǎn)。我們已經(jīng)打進(jìn)東京、倫敦……相信*終也會(huì)打進(jìn)莫斯科大環(huán)……”任正非說(shuō)。
華為將試點(diǎn)“少將連長(zhǎng)”
“價(jià)值觀是組織的核心與靈魂”是任正非談到的**個(gè)要點(diǎn)。他稱，未來(lái)組織的結(jié)構(gòu)一定要適應(yīng)信息社會(huì)的發(fā)展。
“公司內(nèi)部考核要按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉升人才之間的差距。”有過(guò)軍人經(jīng)歷的任正非稱，華為將試點(diǎn)“少將連長(zhǎng)”，按員工面對(duì)項(xiàng)目的價(jià)值與難度，以及已產(chǎn)生的價(jià)值與貢獻(xiàn)，合理配置管理團(tuán)隊(duì)及專家團(tuán)隊(duì)。“傳統(tǒng)金字塔的*底層，過(guò)去級(jí)別*低，他們恰恰是我們面對(duì)CEO團(tuán)隊(duì)、面對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目、面對(duì)極端困難突破的著力點(diǎn)……過(guò)去的配置恰恰是*軟點(diǎn)著力。”任正非說(shuō)。
“我們是要讓具有少將能力的人去做連長(zhǎng)。支持少將連長(zhǎng)存在的基礎(chǔ)，是你那兒必須有盈利……我們要從有效益，能養(yǎng)**別專家、干部的代表處開(kāi)始改革，"上等資源向上等客戶傾斜"。只有從上等客戶賺到更多的錢，才能提高上等隊(duì)伍的級(jí)別配置。”任正非稱他不支持雷鋒少將，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機(jī)制。
“靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，來(lái)源于嚴(yán)格、有序、簡(jiǎn)單的認(rèn)真管理”是任正非談到的第三個(gè)要點(diǎn)。
“公司可以越來(lái)越大，管理決不允許越來(lái)越復(fù)雜。”他強(qiáng)調(diào)要讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火，公司管控目標(biāo)要逐步從中央集權(quán)式轉(zhuǎn)向讓前方組織有責(zé)、有權(quán)，后方組織賦能及監(jiān)管。他表示，華為歷經(jīng)二十多年來(lái)的努力，在西方顧問(wèn)的幫助下，華為已經(jīng)構(gòu)建了一個(gè)相對(duì)統(tǒng)一平臺(tái)，對(duì)前方作戰(zhàn)提供了指導(dǎo)和幫助。在此基礎(chǔ)上，要再用五至十年的時(shí)間，逐步實(shí)現(xiàn)決策前移及行權(quán)支撐。
任正非在講話中依然強(qiáng)調(diào)公司要持續(xù)不懈努力奮斗，華為的這種烏龜精神不能變。“我們不需要熱血沸騰，我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)。”
“2002年開(kāi)干部大會(huì)是在IT泡沫破滅，華為瀕于破產(chǎn)、信心低下的時(shí)候召開(kāi)的，董事會(huì)強(qiáng)調(diào)在冬天里面改變格局，而且選擇了雞肋戰(zhàn)略，在別人削減投資的領(lǐng)域，加大了投資，從后十幾位追上來(lái)。那時(shí)世界處在困難時(shí)期，而華為處在困難的困難時(shí)期，沒(méi)有那時(shí)的勇于轉(zhuǎn)變，就沒(méi)有今天。”在講話行將結(jié)尾處，任正非反思道。

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