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全球*“冤枉”的CEO：西門子羅旭德為何仍“被炒”？
DQZHAN訊：全球*“冤枉”的CEO：西門子羅旭德為何仍“被炒”？
全世界的商業(yè)史上或許都沒有比羅旭德更“冤枉”的CEO了。
2013年7月25日，西門子發(fā)布公告稱將無法實現(xiàn)2014年運營利潤率達12%的目標(biāo)。**之后，西門子突然宣布將提前四年解聘其全球CEO彼得•羅旭德。據(jù)此，媒體紛紛猜測業(yè)績不佳是其遭解職的主要原因。
然而，真的是這樣的嗎?
縱觀羅旭德在任的六年，西門子的運營利潤以及凈利潤都是大幅度提升。2010年和2011年，西門子的運營利潤更是連續(xù)兩年創(chuàng)造了其165年歷史的新高。2012年雖說略有下降，但運營利潤仍處在歷史高位。
如果單從盈利能力上講，羅旭德可謂是西門子歷史上所有CEO中表現(xiàn)*優(yōu)良的一位。然而讓人不解的是，這樣一位盈利能力極強的CEO卻也成為了西門子歷史上**位被提前解職的CEO!這又是為什么呢?
在探尋答案前，讓我們先來認(rèn)識一個“不太為人所知”的西門子，一個——
“不怎么賺錢”的西門子
多年以來，在中國工業(yè)領(lǐng)域有這樣一個現(xiàn)象：為數(shù)眾多的企業(yè)在其愿景中寫道：“要成為中國的GE、西門子”。看得出，對于這些缺技術(shù)、少品牌的中國企業(yè)來說，它們無不強烈的渴望著從中低端產(chǎn)品價格戰(zhàn)的泥沼中走出來，構(gòu)建自己的核心技術(shù)和品牌，能夠像GE和西門子一樣立足于**、牢牢占據(jù)金字塔的利潤塔頂，進而賺取超額利潤。
然而，放下GE暫且不論，此前或許很多人都沒有注意到的一個事實就是，**、大氣、上檔次的西門子其實一直就不怎么賺錢!
如圖一所示，在1992~2001年這十年間，西門子的凈利潤率大多數(shù)年份都在5%以下，十年間的平均凈利潤率也只有2.87%!還如圖所示，在2002~2012年的*近十一年間，雖然西門子的凈利潤率較之前大幅提升，但是其年均凈利潤率也只不過4.76%。即使與為數(shù)眾多的缺品牌、少技術(shù)的中國企業(yè)相比，這個利潤率也實在太低。
為什么會這樣?難道幾十年來西門子都是盛名之下，其實難副?
這么想很可能也誤會了西門子。如圖一所示，西門子近20年來的毛利率基本穩(wěn)定在30%左右。(從西門子的財務(wù)報表中看，毛利潤似乎等于銷售收入減去生產(chǎn)成本。其中生產(chǎn)成本包括材料采購成本、物流成本以及生產(chǎn)人員的工資和福利)。如此高的毛利率也就說明西門子的產(chǎn)品及服務(wù)在市場上具有差異性，客戶愿意為其支付較高的價格，這也基本符合我們對西門子產(chǎn)品**、大氣、上檔次的印象。
那么，又該如何解釋西門子高毛利率、低凈利率的反差呢?(作為西門子*大的競爭對手，GE卻沒有出現(xiàn)這樣的反差，近二十年來其年均凈利率超過10%，是西門子的好幾倍。)
這背后的原因可能很復(fù)雜，但其中之一或許和傳統(tǒng)德國公司的治理理念不無關(guān)系。就如你我早已知道的那樣，雖然說工會在美國是一種不容忽視的力量，但總體上來說，美國近二十多年來的公司治理理念主要是股東價值至上。由此而來的是績效管理、高分紅以及高管的巨額股權(quán)激勵，進而在公司中形成了一種鼓勵關(guān)停、并購和裁員的文化。這種文化在GE身上體現(xiàn)*為明顯。杰克•韋爾奇在GE上任后五年內(nèi)就裁掉了10萬員工，占總員工數(shù)量的1/4。同時還關(guān)停和出售了大量的業(yè)務(wù)部門，其“數(shù)一數(shù)二”和“末位淘汰”的理念也就是在那時廣為人們所熟知。
然而在德國，正如歐洲管理大師弗雷德蒙德•馬利克所言，正確的公司治理必須無條件的針對企業(yè)現(xiàn)在以及未來的市場競爭力，而不是其他;高層管理者正確決策**有效的指標(biāo)是顧客效用和競爭力，而不是股東價值至上或者說其他利益群體的平衡。傳統(tǒng)上，不少德國企業(yè)特別是為數(shù)眾多的家族企業(yè)遵循的理念都與之相近?；蛟S，這也就是德國百年老店特別多的一個原因。
當(dāng)然，馬利克的理念是一種理想的狀態(tài)，現(xiàn)實要遠(yuǎn)比這復(fù)雜的多，且總是夾雜著股東、員工、管理層、供應(yīng)商、銀行等企業(yè)相關(guān)各方對利益的追逐。盡管如此，相比于美國企業(yè)，德國企業(yè)總體上并未把股東價值看的那么重，而更傾向于考慮相關(guān)利益群體的平衡。
在德國，員工的影響力要比美國工會大的多。德國企業(yè)中的*高權(quán)力機構(gòu)是監(jiān)事會，管理層的認(rèn)命以及重大戰(zhàn)略的決策都是由其拍板。而德國1976年頒布的《共同決定法》規(guī)定，擁有2000人以上的大企業(yè)中，職工代表和股東代表要各占監(jiān)事會的半數(shù)席位。(監(jiān)事會的決策采取投票制度，除了監(jiān)事會主席外，其他人都是一人一票。為了避免無法做出決策，監(jiān)事會主席一人享有兩票的權(quán)利。)
如此一來，德國企業(yè)中員工的利益就幾乎被放在了和股東利益平起平坐的位置。員工福利不斷的增加變得習(xí)以為常，裁員也就隨之而變得困難。這種員工和股東共同治理的文化或許可以為我們解釋西門子高毛利、低凈利的反差提供一種可能。類似的現(xiàn)象在德國其實并不鮮見，除西門子之外，比如說機床行業(yè)的跨國巨頭吉特邁(以德馬吉品牌聞名)在其140年歷史上的*高凈利潤率也只不過4.3%，近十年的平均利潤率尚不足2%。另外，像德國有名的企業(yè)寶馬以及奔馳等，其凈利潤率在過去也鮮有超過10%的年份。
西門子的危機
長久以來，在眾多中國人的眼中，西門子有著豐富的技術(shù)積累、成熟的組織架構(gòu)和獨特的企業(yè)文化。在我們的印象中，經(jīng)過了160多年的洗禮，似乎西門子的一切都是卓有成效和不斷優(yōu)化的。然而，不為我們所知的是，西門子近二十年來正在轟轟烈烈的進行一場文化和制度上的大變革。一定意義上，這場變革其實是對其之前百年歷史制度和文化的顛覆。
這樣的背景下再來看羅旭德的被解職，一切或許就會相對清晰起來。為了加深對西門子變革的理解，讓我們還是先回到變革的前夕——那個風(fēng)云變幻、波瀾壯闊的上世紀(jì)90年代初期。
當(dāng)時日本經(jīng)濟正如日中天，美國也已經(jīng)走出了上世紀(jì)七、八十年代的滯漲，迎來了新一輪的高速增長。更為重要的是全球化大勢泰山壓頂似的撲向了歐洲、也撲向了德國。當(dāng)時的德國剛剛經(jīng)歷了兩德的統(tǒng)一，經(jīng)濟出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性問題，整個德國陷入了二戰(zhàn)以來*大的一次衰退。
為了促進經(jīng)濟的發(fā)展，德國政府推動了諸如將國企私有化、放松管制等一系列旨在提高企業(yè)效率和加強競爭的改革方案。這些改革發(fā)生在金融領(lǐng)域，也發(fā)生在實業(yè)領(lǐng)域——同時對西門子產(chǎn)生了巨大的影響。
在德國歷史上，金融機構(gòu)往往通過參股的方式和實業(yè)企業(yè)結(jié)成利益共同體。西門子的一些大股東就是德國的銀行和保險公司等少數(shù)幾個金融機構(gòu)。上世紀(jì)90年代之前，由于德國金融領(lǐng)域存在著諸多管制、全球資本流動性低以及德國實業(yè)企業(yè)競爭力強等原因，德意志銀行等寡頭壟斷金融機構(gòu)的利潤是有保障的。因此，這些金融機構(gòu)能夠長期持有企業(yè)的股票而不急于索取高額的分紅。
然而進入上世紀(jì)90年代，德國逐步放開了金融領(lǐng)域的管制、全球化大潮帶動全球資本流動性增強。德國的資本可以比以往更多的流向回報更高的國家，而外國資本也可以涌向德國。競爭的加劇等諸多原因促使西門子的這些股東有更強的意愿索取更多的分紅。
實業(yè)領(lǐng)域的改革，特別是為數(shù)眾多的國有企業(yè)的私有化以及招標(biāo)制度的變化更是直接威脅到了西門子的利益。正如德國產(chǎn)業(yè)觀察家丹尼爾拉•德庫汀斯在其《百年基業(yè)：西門子的機遇、困惑與夢想》一書中所言：“那時西門子80%的客戶是政府部門以及很大程度上受政府部門影響的郵政機構(gòu)、鐵路公司、醫(yī)院和能源供給商等。”改革之前，上述機構(gòu)(國企居多)采用的都是協(xié)調(diào)招標(biāo)制度。比如說，德國電信每年都會招標(biāo)。“如果說西門子的報價是*高的，這并不意味著西門子會空手而歸，而僅僅是意味著其同年獲得的訂單份額要比往年少一點。”
長期以來，技術(shù)和品質(zhì)一直是西門子的強項和立企之本，以至于他們的維修工人總是沒有太多事情可做。改革之前，對于西門子來說，一些時候，雖然由于對技術(shù)和品質(zhì)的過于重視，西門子的產(chǎn)品性能會明顯超出客戶的實際需求，并且推出產(chǎn)品的速度也比較慢。但由于和客戶的特殊關(guān)系以及協(xié)調(diào)招標(biāo)制度，西門子實質(zhì)上的競爭壓力并不是那么大。
然而改革之后，不少上述國有企業(yè)都實行了私有化，這種協(xié)調(diào)招標(biāo)制度也在逐步退出歷史舞臺。受政府影響明顯的客戶以及為數(shù)眾多的已經(jīng)私有化了的原國有企業(yè)紛紛開始施行更嚴(yán)格和透明的招標(biāo)制度。在性能符合招標(biāo)要求下，報價高者將空手而歸。
與此同時，在全球化大潮不可避免涌來的背景下，西門子的重要競爭對手們同期卻也都有了質(zhì)的變化。那時，瑞士BBC和瑞典Asea公司合并組成了ABB集團，實力大幅度提升。杰克•韋爾奇在GE已經(jīng)上任了10年之久，經(jīng)過一系列大裁員、兼并和重組，GE比以前更加靈活。另外，同一時期的日本經(jīng)濟也正如日中天，日立、三菱等一大批企業(yè)更是異軍突起。
平靜已久的江湖突然起了波瀾。在德國以及歐洲的一些招標(biāo)中，西門子的傳統(tǒng)訂單被其競爭對手搶走了不少，百年西門子危機四伏。
其實，受到?jīng)_擊的不僅僅是西門子，寶馬、奔馳等傳統(tǒng)德國制造企業(yè)無一不深受影響。另外，德國之外諸如東歐等地區(qū)的生產(chǎn)成本明顯比德國本土低。然而受德國傳統(tǒng)公司治理理念的限制，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移變得格外的困難，企業(yè)的競爭力也就隨之而遭到削弱。
在這樣的背景下，企業(yè)界人士紛紛反思德國傳統(tǒng)的企業(yè)治理模式、向美國學(xué)習(xí)的聲音不絕于耳。彼時，走在*前列的還不是西門子，而是德國有名車企戴姆勒-奔馳。這家企業(yè)于1996年更換了CEO，新CEO上任伊始就歷史性的喊出了“股東價值*大化”的口號。
值得一提的是，在這場向美國學(xué)習(xí)的“大潮”中，有學(xué)者研究表明CEO等管理層起到了重要推動作用。原因之一就在于相比于德國傳統(tǒng)企業(yè)文化，管理層在美式文化下能獲得更多的收入。
大變革
彼時西門子的CEO為馮必樂，在不少人看來，他也是一個親美式治理的管理者。壓力之下的他先是于1993年啟動了旨在重組和削減成本的Top計劃，隨后又于1995年在西門子內(nèi)部展開了一場持續(xù)多年的名為“文化變遷”的運動。后者旨在將部分績效管理的意識灌輸?shù)轿鏖T子的員工中去。緊接著，在馮必樂的率領(lǐng)下Top計劃也于1997年升級為Top+計劃。借此，績效管理的雛形正式被引入了西門子。
或許是受德國企業(yè)治理文化的限制，或許正如一些分析家所言，對于西門子這家擁有百年歷史之久的企業(yè)來說，文化的變遷絕非是一朝一夕就能夠完成的?？傊鄬τ趶娪驳慕芸?bull;韋爾奇來說，馮必樂在整個過程中則溫和的多。盡管他親手搭建了績效管理的雛形，盡管股東多次建議其通過裁員、關(guān)停一些研發(fā)項目等方式來提高業(yè)績，但總體上講，馮必樂還是頂住了壓力、沒有用杰克•韋爾奇的方式去提高業(yè)績。如圖一所示，這在其業(yè)績上也有所表現(xiàn)。在其1993~2004年的任期內(nèi)，西門子的凈利潤增長相對緩慢。
除了將績效管理的雛形引入到西門子外，馮必樂在任期內(nèi)還做了一件可能影響深遠(yuǎn)的事，那就是選拔出了一位崇尚美式治理理念的人——柯菲德。在柯菲德成為西門子全球CEO前，其在西門子任期內(nèi)*閃光的經(jīng)歷就是于2001年出任西門子美國CEO。當(dāng)時，美國市場已經(jīng)超越德國成為了西門子*大的市場。然而，就是在這個極為重要的市場里，西門子在和GE等企業(yè)的競爭中落了下風(fēng)，2001年更是巨虧5.5億美元。臨危受命的柯菲德上任后就立刻采取了和當(dāng)初杰克•韋爾奇一樣的做法：大裁員、關(guān)停和出售。而效果也是驚人的，一年之后，西門子就在美國市場獲得了5.6億美元的凈利潤。
柯菲德于2005年1月正式成為了西門子的全球CEO。上任伊始，他就幾乎把自己在美國時期的所作所為復(fù)制到了整個西門子：大幅度裁員;為每個業(yè)務(wù)部門制定明確利潤目標(biāo)、模仿杰克•韋爾奇將全部業(yè)務(wù)部門按照業(yè)績由壞到好劃分為“紅、黃、綠”三種，紅色業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)必須提出提升利潤的報告書且嚴(yán)格的去執(zhí)行，否則職位不保;出售虧損和缺乏競爭力的業(yè)務(wù)……
一定意義上，柯菲德是成功的。在其任期的前兩年多時間里，西門子的凈利潤在2006年和2007年增幅分別高達35%和25%，而且這一階段西門子的股價累計上升了26%。作為對比，同期的通用電氣股價只上漲了6%。彼時，外界甚至已經(jīng)開始稱其為西門子的杰克•韋爾奇。
然而，就當(dāng)柯菲德準(zhǔn)備繼續(xù)大干一場時，意外發(fā)生了。西門子陷入了行賄丑聞。盡管此次行賄丑聞都是發(fā)生在上世紀(jì)90年代，即柯菲德的任期前，盡管他在短暫的任期內(nèi)取得了優(yōu)異的成績。然而，員工和股東各占半數(shù)席位的西門子監(jiān)事會還是決定不再與其續(xù)約。對此，《商業(yè)周刊》等媒體更是直言“柯菲德的離任是一個政治事件。”
值得一提的是，在柯菲德之前，西門子在長達157年的歷史上只有10位CEO，平均每人任期15.7年。任期不足三年，也很可能讓柯菲德成為了西門子歷史上任期*短的CEO。
羅旭德的“宿命”
總體上來說，企業(yè)家以及CEO們是一群逢山開路、遇水搭橋、靠自己的努力取得成功的人，他們或許都不太會相信宿命。然而，對于柯菲德以及他的繼任者羅旭德來說，宿命可能又是真真實實存在的。如果單從業(yè)績上看，他們是西門子歷任CEO中報表*靚麗的。然而，他們的*大不幸或許就在于，他們恰好在西門子歷史上*大的變革時期任職CEO。
柯菲德離任后，前默克制藥高管羅旭德成為了西門子的新任CEO，并借此一舉創(chuàng)造了兩項歷史——西門子160年歷史上**位空降CEO以及**位非德裔CEO。
某種程度上講，羅旭德和柯菲德的命運其實非常相似。當(dāng)他們上任后，他們無不面臨著股東和員工的雙重壓力。而從兩人后來采取的行動上看，他們似乎又都一致的沿著更有利于股東的方向在決策。這從數(shù)據(jù)上也可以看出，如圖二所示，在過去十二年間，西門子的股息從*初的每股1歐元增至了如今的每股3歐元，而漲幅*大的階段正是發(fā)生在2005~2012年，即柯菲德和羅旭德的任期內(nèi)。
股東要求其提高凈利潤和股息，他們又該怎么做才能滿足股東的要求呢?
顯然，技術(shù)短期內(nèi)難以獲得大幅度突破，采購和生產(chǎn)成本也很難快速降低，因此毛利潤無法在短期獲得提高。事實也正是如此，如圖一所示，西門子近20年來的毛利率一直穩(wěn)定在30%左右。那么，對于羅旭德和柯菲德來說，如果要提高凈利潤，一個行之有效的途徑就是降低成本。在這其中，裁員和減少研發(fā)開支無疑是見效*快的。
如西門子年報中所顯示的那樣，西門子2001年美國上市時，其員工總數(shù)有48.4萬人之多，而至2012年底，其員工總數(shù)卻只剩下37萬人，累計減少11.4萬人，減少比例接近1/4。雖說自然減員、出售業(yè)務(wù)也可能會造成員工總數(shù)的減少，但考慮到近10年西門子多次傳出“大裁員”的新聞，裁員可能也正是其員工大幅減少的一個重要原因。
削減研發(fā)投入比例也是提高凈利潤率的便捷途徑。傳統(tǒng)上西門子的基本戰(zhàn)略是技術(shù)**，技術(shù)可謂是其立企之本。因此，在1992年之前，西門子的研發(fā)投入占銷售收入的比重接近10%。如圖三所示，1992年時西門子的研發(fā)投入占銷售收入比重為9.62%，當(dāng)時的凈利潤率為2.2%。然而，在這場變革中，西門子一直在穩(wěn)步削減研發(fā)投入比例。在柯菲德任上，這一比例更是大幅削減，盡管在羅旭德任上這一比例略有回升，但已經(jīng)處在近二十年來的低位。(如圖所示，2012年西門子研發(fā)投入占銷售收入的比例為5.41%，與此同時，凈利潤率卻上升到了5.86%。)
此外，在羅旭德任上，西門子還推出了一個全新的戰(zhàn)略，那就是利用西門子在**領(lǐng)域積累起來的品牌去做中低端甚至入門級的產(chǎn)品，西門子稱之為SMART戰(zhàn)略。所謂SMART，即簡單易用(Simple)、維護方便(Maintenancefriendly)、價格適當(dāng)(Affordable)、可靠耐用(Reliable)和及時上市(Timelytomarket)。
這一戰(zhàn)略下的產(chǎn)品，西門子稱之為SMART產(chǎn)品。2010年西門子就宣布在金磚四國投入30億歐元用于生產(chǎn)和研發(fā)SMART產(chǎn)品。2011年，西門子在年報中披露，從X光醫(yī)療器械到蒸汽渦輪機，再到軌道交通信號系統(tǒng)等眾多領(lǐng)域，西門子已經(jīng)推出了160多款SMART產(chǎn)品。
在西門子的這場仍在持續(xù)的大變革中，筆者在上文中幾乎沒有提到員工的反應(yīng)。其實，由于一系列的大裁員以及股東價值被置于相對優(yōu)先的位置上，西門子員工的不滿和抗?fàn)幨秦灤┤痰?。在以勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)專注著稱的德國員工看來，西門子之前的重要競爭力正來源于員工對企業(yè)的高度認(rèn)同以及隨之而來的凝聚力。而如今，正如他們經(jīng)常抱怨的那樣：“我們辛辛苦苦建立起來的公司文化就這樣被毀掉了。”“如果我在未來幾年要離開一個公司，那我還有什么理由如此為它賣命?”
羅旭德遭解職后，西門子的新任CEO喬伊•凱瑟很快就到位了。他在接受采訪時說：“自己并沒有參與到羅旭德被炒一事中去。”
有趣的是，新任CEO上任伊始就宣布西門子將大裁員1.5萬人，為了表明自己的清白，新任CEO還特地解釋這個裁員計劃是上任羅旭德制定的，自己只是去執(zhí)行罷了。縱觀整個大變革，從柯菲德到羅旭德，西門子的CEO位置似乎也越來越呈現(xiàn)出一種“鐵打的營盤流水的兵”的現(xiàn)象。在這樣的背景下，人們不禁要問，新任CEO又能走多遠(yuǎn)呢?

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